2016年，“新零售”一詞一經提出，就在電商和零售行業攪起了浪花。于是，那個用淘寶讓線下零售商元氣大傷的電商公司（初期）阿里，如今又回過頭搞起了“賦能”線下的生意。

逍遙子總是一抓住機會就向外界灌輸新零售的概念，結果“人、貨、場”三大要素都快要成了老生常談。而在京東的“無界零售”、蘇寧的“智慧零售”等開始紛紛入局的當下，被阿里打響的這場零售戰爭中，新零售到底做成了什么樣？

“6.18”已經過去了一個多月，天貓新零售事業部總經理葉國暉在7月31日的新零售公開課中，匯報了一組成績，當然，和新零售有關：相比2017年，今年“6.18”的智慧門店的交易額增加了3.3倍；在新零售的帶動下，約有7000萬人在線下了參與了“6.18”。

新零售到底在做什么？

根據葉國暉的介紹，在拋出了“新零售”定義的阿里自己看來，做新零售，其實無非是將以下四點進行“重新定義”：

首先，是對品牌會員體系的重構。

在葉國暉看來，商家在今天所擁有的所謂“會員”，更多的是存在于數據庫里的一堆數據，而如果只是這樣的一堆帳戶記錄，對經營品牌起不到任何效果。新零售做的，是把會員變成“可以運營的資產”。

細究下來，新零售在“會員”上能下的功夫，還是將所有的關系進行“在線化”，即不管消費者有沒有在一家實體店里，商家都將對其進行觸達；再有，就是通過數據分析能力，針對會員提供差異化的權益和人格化的服務。

其次，是對門店消費體驗的改造。

在傳統的消費體驗中，“到店”，是商家唯一能與顧客產生觸達的方式。而新零售試圖通過數字化能力和移動互聯網的媒體矩陣，讓消費者按照他的需求場景，在“到家”和“到店”之間進行切換；同時讓新品、爆款或是復購比較高的商品進行在線化銷售，保持在線服務。

再者，“導購”或不再是曾經的那個導購。

傳統的導購其實就是銷售，他們掙的是每單消費的傭金。但在新零售的場景下，導購要做的是從一個銷售變成一個觸達消費者的媒介。它的主要作用，體現在發展會員和成為“組織化營銷的末端”。

這里就不能不提到一個有趣的現象——導購的“網紅化”。

不能不說，網紅已經成為了一種新的經濟模式，這個可以被“流量”量化的職業所具備的帶貨功能已經大受認可。如今，連網紅都要被納入新零售的范圍了。

歐萊雅大眾化妝品部數字營銷和阿里電子商務總經理王茜媛在現場給出了一個導購網紅化的案例。她表示，化妝品柜臺曾經是美妝行業賴以生存的經銷模式，但是現在，中國的用人成本越來越高，一線的BA（專柜美妝銷售）效率越來越低，他們為品牌貢獻的生意占比也越來越低，這些BA“留還是不留”，成為傳統美妝零售行業普遍面臨的問題。

淘寶上一位被稱為“鐵唇”的美妝網紅主播李佳琦，據說“年入千萬”，而他本人是歐萊雅的一名BA，據王茜媛介紹，李佳琦在今年上半年和歐萊雅合作了80場直播，他的觸達可以達到1000萬人，而歐萊雅發放一撥電視廣告的觸達在5000萬人左右。

“一個BA每個月領多少工資，你投一撥電視廣告要花多少錢？這筆帳很有意思?！蓖踯珂抡f。

將柜臺搬到了網絡直播間的李佳琦們，做出的成績似乎很突出。王茜媛還透露，一般天貓旗艦店的轉化率并不高，在2%到5%左右，更好的可以達到15%~18%，而“網紅”直播帶給歐萊雅的轉化率已經提高到了22%。

最后，是對門店運營和組織架構的重構。

新零售已經立起了“零售變革”的flag，阿里也已經挑明了自己想要改變整個零售業態，這就決定了新零售，可能不只是門店里的一個VR/AR大屏那么簡單。

新零售下，商家的組織不再是“從總部到區域，到店長，再到導購這樣層層下達”的關系。品牌商家的整個組織架構隨之升級，或許就是必經的一步。

新零售在大步流星的往前邁，幾位商家代表在會場給出了自己的幾組數據：家具大類別中的淘品牌優梵藝術，今年已經提出了新的目標——10億元，而他們預測，這10億目標中，至少40%是來自新零售的貢獻；家居內衣品牌阪織屋的智慧門店，“6.18”的客單價由去年的184元漲到310元，客數相比去年增長了168%......

從會場得到的這些數據能看出，在他們眼中，新零售“居功至偉”。

只是，如果要All in新零售，商家們可能還得想清楚一些事情才好。

“All in”新零售？

葉國暉和幾位商家強調最多的，除了自己的業績方面，就是組織架構的調整和轉型。

“前前后后我們改了無數版?！眱炶笏囆g副總裁新月表示，其在今年6月份改完的第四版組織架構體系，才決定了其全面進入新零售時代。

商家借助新零售做轉型，在葉國暉看來，這說明在過去一年半的時間里，新零售的理念已經沒有什么問題，已經被大家廣泛接受了。

但是，昂首All in，一定的“代價”總是要付出的。現在的新零售，依然面臨兩個方面的難點。

第一就是商家在組織上要做轉型，商業利益關系需要重構。

“線下直營和加盟體系的關系，線上電商和整個零售的關系......這些生產關系會產生一種禁錮，組織形態如果不轉變，新零售的作用就沒法發揮出來?！睂τ跒槭裁匆欢ㄗ鼋M織轉型，葉國暉如此解釋道，“就像十年前剛有電商的時候，如果沒有一個單獨的電商部門，就沒法運營好，你把它掛到IT部門下，就做不好。同樣的道理，今天你有一套對消費者進行全域獲取的新的工具，原封不動的搬到原來的組織能不能用？能用，但是它會打折扣?！?

“我們‘6.18’期間做了一個多個億，對于行業來講應該是非常好的數據了，但是我們的線上團隊還是被老板說的一塌糊涂，因為我們為了快速做業績，線下的兩項指標都沒有達成，會員增長數沒有達到；線下GMV的成交數沒有達到?！毙略陆榻B道，“我們營銷體系、考核體系，以及我們匯報的組織架構體系都（與新零售目標）存在著沖突?！?

如果轉型和All in一定會有陣痛的話，這應該就是這個尷尬的階段了。

在商家們看來，轉型新零售，其中難免涉及利益重組、組織架構重組、績效考核重組，涉及一系列需要變革的東西，所以，“老板難”，是新月認為的轉型第一難點。同時，員工的心態和能力的提升，是另一大難點：員工的心態和能力如果停留在傳統銷售的那一套，顯然無法助力企業全力“擁抱新零售”。

同樣的問題，阪織屋也遇到過。

阪織屋COO王波也透露，自己在擁抱新零售的時候，對公司內部架構做了大刀闊斧的改變：直接砍掉了天貓旗艦店的電商部，改“部”為“組”，希望弱化銷售功能，轉而強化推廣功能。

這就伴隨著人員的大幅調動。

“我們是砍掉了電商整個這一塊的人。因為單純的線上推廣，已經不可能運用到線下和線上相融合的范圍。再有，運營推廣也有一部分人砍掉了?！蓖醪▽⑿嵩趦鹊拿襟w坦陳，初期，公司的同事曾表示接受不了這種突如其來的變革，“當時還跟我鬧，他們并不知道面對新零售自己該怎么去做，所以得給他們一種思想的引導，現實一點的話，就告訴以后他們不需要再背銷售任務，而是去背會員拉新任務?！?

而第二個難點，就是用新零售做生意，商家團隊的能力可能不夠。

“原來可能在零售業，大家可能圍繞著怎么經營貨品，怎么做好現場的活動。今天你告訴他要去做內容，要去種草，要去分析數據，這些東西對現在團隊的領導核心要求是比較高的?！?

在葉國暉看來，新零售的推進，難就難在這兩點，因為對商家來說，這都是種耗時較長的改變。

那么，在組織架構全新演繹的過程中，商家是否會為此成本付出更大的成本？

面對這個問題，葉國暉認為，付出的成本帶來的會是一個可量化的投資回報。在他看來，從商家生意的角度來說，一是可以進行對原來顧客的重構；其二，能找到新的客戶；其三，原來的經營環境的營銷效率、供應鏈的效率會提升。

“所以從生意的角度看，這是很合算的投入?！比~國暉說道。

號稱無處不在的新零售，在阿里，目前還是圍繞著打著“品牌”招牌的天貓展開。葉國暉也直言，他認為現在的新零售還處在一個初級階段，它絕對不是一天兩天就能完成的。

“新零售是整個商業的升級，所以今天我們所做的事只是剛剛開始?！比~國暉說。